Thông tin trên có thể coi như gián tiếp xác nhận mô hình tập đoàn hiện nay cũng như cơ chế quản lý có gì đó chưa ổn. Có nghĩa là, trong cuộc tái cơ cấu khu vực doanh nghiệp nhà nước, ngoài việc một số tập đoàn kinh tế lớn trong các lĩnh vực đặc biệt trọng yếu sẽ do Thủ tướng chỉ đạo bằng một số quyền như phê duyệt điều lệ, kế hoạch, chiến lược phát triển, quyết định bổ nhiệm, bãi miễn nhân sự cao cấp, thì một số “ông lớn” khác cũng sẽ phải cải tổ, cải cách, thậm chí xóa sổ.
Từ khi ra đời, mô hình tập đoàn kinh tế đã được kỳ vọng sẽ trở thành những “quả đấm thép” của nền kinh tế. Tuy vậy, không ít tập đoàn được “lắp ghép” từ nhiều tổng công ty và hàng trăm công ty con, cháu. Chẳng hạn, Tập đoàn Sông Đà được ghép lại từ 6 tổng công ty 90, có tới 230 công ty con. Tập đoàn Đầu tư và phát triển nhà có tới 183 công ty con. Trước đó, không ít công ty con, cháu từng là đối thủ cạnh tranh của nhau trên thương trường.
Theo đánh giá của một quan chức Bộ Xây dựng, sau khi gom về mái nhà chung tập đoàn, các tổng công ty con, cháu chẳng có lợi ích gì vì tập đoàn “mẹ” đầu tư vốn rất ít cho “con, cháu”, nên chúng vẫn sống chủ yếu bằng đi vay vốn. Nhiều khoản nợ lớn ở các công ty con khiến tập đoàn mẹ lao đao với hàng nghìn tỷ đồng. Đang từ chỗ làm ăn, lợi nhuận riêng biệt, khi gộp lại trong tập đoàn, nhiều tổng công ty “đẻ” ra thêm nhiều chi phí, tổ chức thêm phức tạp, nhiều tầng nấc trung gian.
Hơn thế, ngay trong một “con tàu” tập đoàn vẫn tồn tại cạnh tranh, “vận động” để giành hợp đồng, đấu thầu và phát sinh mâu thuẫn nội bộ giữa các công ty con với nhau, giữa công ty mẹ và con. Đó là chưa kể, nhiều tập đoàn chọn mặt một tổng công ty có “máu mặt” và thương hiệu làm trụ cột, dẫn đến tình trạng lãnh đạo tập đoàn chủ yếu chăm lo, ưu ái cho những “con cháu ruột già” của mình, lơ là, bỏ mặc những công ty con, cháu họ hàng xa.
Nên nhớ rằng, mô hình tập đoàn chỉ là thí điểm trong phạm vi hẹp để rút kinh nghiệm. Vậy mà sau 7 năm, đã “sinh sôi nảy nở” tới 12 tập đoàn, trong khi địa vị pháp lý chưa rõ ràng. Đặc biệt, tập đoàn kinh doanh đa ngành cũng chỉ là thí điểm, nhưng sau khi ra đời, hầu như mọi tập đoàn đều lao vào kinh doanh đa ngành, bất chấp mọi rủi ro và lời cảnh báo. Nguyên nhân cơ bản là họ quá được “nuông chiều”, ưu đãi về tài chính, cơ hội và lợi thế thị trường.
Cuộc “phẫu thuật” các tập đoàn cho thấy, việc thí điểm mô hình đã được gì, mất gì và để lại hậu quả gì. Thí điểm thế là đủ, vấn đề tồn tại hay không tồn tại tập đoàn nào gần như đã rõ, quan trọng tồn tại như thế nào để thực sự là những “quả đấm thép”.
